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Cuando el ego vicia el debate interno

El año político que termina no será uno fácil de olvidar. Las elecciones del 20 de diciembre de 2015 dieron paso a un primer semestre de 2016 de ingobernabilidad e incertidumbre, que acabó saldado en una nueva cita electoral en junio. Esta tampoco aclaró demasiado el horizonte, y la posibilidad de unos terceros comicios se mantuvo abierta hasta el último momento. Lo que sí dejó aquella cita con las urnas fue una guerra de liderazgos en el PSOE, que finalmente permitió la formación de Gobierno por el Partido Popular.

Pero no fue la única consecuencia para la dinámica interna de los partidos. Los resultados, por debajo de las expectativas, de Podemos y Ciudadanos, han desembocado en sendas discusiones sobre cómo deben encarar ambas formaciones el futuro. En el primer caso, además, con dos líderes fuertes cuyos seguidores no han dudado en hacer público todo lo que les separa, y cuyo agravamiento, reconocen, puede hacer peligrar su futuro.

El debate interno y el choque de liderazgos es algo intrínseco a la actividad de cualquier empresa u organización de cualquier índole. El director del Instituto Superior de Negociación de la Universidad Francisco de Vitoria, Juan Mateo, cree que el debate “es lo que genera inteligencia colectiva”. Aunque las organizaciones incipientes son un caldo de cultivo para la aparición de conflictos con difícil solución.

“En la formación de grupos distinguimos cuatro etapas: la inicial, donde impera el respeto, todo está bien visto, ninguno tiene nada que esconder…; la de tormenta, cuando emergen los líderes, las polémicas, el debate; la normativa, en la que se fijan las reglas que van conformar la cultura de la empresa; y la de ejecución. Y Podemos, ahora, estaría en la tormenta”, ejemplifica el profesor de Comportamiento Organizacional y director académico del Centro de Liderazgo de IE Business School, Juan Carlos Pastor.

Para este experto, esa etapa es crítica para el futuro de una organización, ya que definirá la forma en que esta se enfrente a las disensiones. Estas pueden radicar en la visión que se tiene sobre la organización o en su estrategia. Si las diferencias vienen de la primera, surgen los problemas. “Sobre la visión no puede haber diferencias entre los líderes. En la estrategia y la implementación es natural que haya diferencias, pero visión solo puede haber una”, explica Pastor, quien apunta que, de darse ese tipo de situaciones, deben solucionarse de puertas hacia dentro, “en órganos tan amplios como necesites y tan pequeños como te atrevas. La votación no siempre es aconsejable porque genera perdedores, son mejores las dinámicas por consenso”.

“El líder que mira por la empresa es alguien que debe apostar mucho más al debate, al consenso, a alcanzar acuerdos y no a dividir. Es por puro sentido común, porque hacer que el talento de la organización trabaje junto será su única ventaja competitiva en el futuro”, señala Juan Mateo. Pero no siempre la salida más lógica es la más habitual para este tipo de situaciones, sobre todo cuando se trata de alcanzar mayores cuotas de poder. Cuando los egos, las envidias y otro tipo de componentes personales entran en juego, alcanzar un consenso empieza a ser una misión imposible. “El problema no está en el conflicto, sino en su gestión. El debate puede significar avance, pero en el instante en que los egos toman partido, lo que hay es imposición, y eso genera perdedores. Pero la que más pierde siempre es la empresa”, añade Mateo.

“Se deben defender valores que promuevan el diálogo y la resolución efectiva de conflictos. Además, contar con personas con capacidad interpersonal, de trabajar en equipo y de negociación permite evitar situaciones de vencedores y vencidos. Hay que enfatizar los intereses de la organización sobre los egos e intereses personales”, aporta, por su parte, el profesor de la Unidad Docente de Negociación del IESE, Juan Roure.

Aquí, la humildad suele jugar a favor. Juan Carlos Pastor pone el ejemplo de la lucha de poder vivida en Pepsico hace diez años. Indra Nooyi y Michael White optaban a la presidencia y al cargo de consejero delegado de la empresa con una fuerte división entre ambos. Nooyi fue la elegida y, en lugar de provocar la salida de White, convenció al consejo y a este para que permaneciera como su número dos, con el mismo salario que ella y los mismos privilegios. White fue hasta 2010 el responsable de las operaciones internacionales de la empresa. “Hay que estar muy seguro de ti mismo y tener una visión muy clara, para hacer esto. Ser humilde te hace un gran líder”, comenta el profesor del IE.

Porque si un conflicto como el que parecía afrontar Nooyi se resuelve, pero mal, esto no garantiza que no se vuelva a repetir. Juan Mateo cree que en esos casos el problema queda larvado, preparado para saltar en cuanto sea posible. Y si en lugar de resolverse se alarga en el tiempo, aboga por que se impongan medidas, por ejemplo, por parte de un grupo de accionistas de referencia o, en casos extremos, que se recurra a la mediación de una figura respetada y escuchada dentro de la compañía.

Pero finalmente, ya sea mediante el consenso o por mecanismos más lesivos para la organización, debe prevalecer una única visión. Y esta debe estar encabezada por un líder que sepa aglutinar las distintas sensibilidades y que sea indiscutible para los demás. “No hay nadie que por sí mismo marque el rumbo de la empresa. Puede decir lo que quiera, pero el líder de verdad necesita llegar a acuerdos y conservar el talento”, resume Juan Mateo.



Fuente: Cinco días

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