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El futuro de la empresa en cuatro dilemas

Si es usted consejero, lo más probable es que en su empresa haya analizado muchas veces cuatro grandes cuestiones: ¿qué nos interesa más: tomar la iniciativa empresarial asumiendo nuevos riesgos o mantener un control prudente sobre la gestión del negocio actual? ¿Centrarnos en la optimización de la gestión del día a día o pensar en el largo plazo? ¿Tener vocación local o internacional? ¿Ponderar las necesidades comerciales o el compromiso ante la sociedad? Aunque no siempre se identifican, ni se verbalizan o plantean abiertamente, estos cuatro asuntos son los que más influyen en el futuro de cualquier empresa. Y si se trata de empresas familiares, todavía mucho más.

Buena parte de la actividad empresarial se articula en torno a ese cuarteto de decisiones. Son tan trascendentes que deberían ser competencia directa del consejo de administración, ya que fijan las ambiciones estratégicas y el cómo orientar su logro. El buen gobierno de una compañía también pasa por que sus consejeros respondan adecuada y coordinadamente a esos cuatro dilemas. El problema surge cuando alguno de ellos no se interioriza en el consejo, se omite y se cede a la gestión y a los gestores. La perspectiva más pegada al negocio no tiene por qué ser la misma que la de la propiedad. Por eso debería ser competencia directa de los consejeros maximizar el valor para sus grupos de interés, y una buena forma de conseguirlo es resolviendo adecuadamente esos cuatro interrogantes.

La primera cuestión, priorizar la iniciativa empresarial o el control prudente, cuestiona la conveniencia de crecer por crecer. Una expansión precipitada o muy ambiciosa puede conducir a distintos grados de autogestión, o contradecir los auténticos objetivos corporativos. Claro que un control demasiado prudente puede derivar en pasividad o inacción. En ciertas circunstancias, los decisores de las empresas pueden sucumbir al dilema del prisionero y ceder a la tentación de procrastinar, que siempre es la peor opción. A la inversa, tampoco conviene decidir tirando una moneda al aire. La reflexión y el análisis previos siempre salen a cuenta, y si se trata de empresas familiares con un legado que mantener y actualizar, con mayor razón.

La segunda clave plantea el dilema entre maximizar los beneficios actuales o mantener una visión a largo plazo. Está claro que fiarlo todo a la inmediatez genera riesgos. La propia especialización de las sociedades de venture capital intenta optimizar esas ventajas de circular con luces de cruce. Claro que, para muchas empresas, todavía resulta más importante volverse sostenibles en el tiempo, sobre todo cuando se trata de empresas familiares y con vocación de mantener su legado. El objetivo es perseverar en el tiempo y avanzar en el espacio, y en ese trayecto elegir adecuadamente entre las luces de posición, las cortas y las largas nos llevará mucho más lejos, y de forma mucho más sosegada.

En tercer lugar, el consejo debería determinar si su orientación prioritaria es nacional o internacional. Según el enfoque, debería tender hacia un modelo más o menos centralizado o descentralizado de las unidades de negocio. De cada decisión saldrá una empresa muy distinta a las demás, así que desde el principio conviene dar pasos en la dirección adecuada. Por eso el consejo debería implicarse en el análisis y en la toma de decisiones finales. A veces se tiende a enfocar el asunto desde la estricta gestión del negocio, pero en este ámbito tener una filosofía corporativa resulta crucial; la implicación del consejo siempre saldrá a cuenta, y servirá para preservar lo trascendente frente a lo coyuntural.

Por último, es recomendable resolver la disyuntiva entre una simple orientación comercial y el compromiso ante la sociedad. Quizá por inercia, desde el comienzo de la crisis las empresas se han concentrado en la cuenta de resultados, aunque, en la sociedad poscrisis, la responsabilidad y los compromisos sociales también tienen su evidente importancia reputacional e influyen cada vez más directamente en la evolución del propio negocio.

Como ya habrá imaginado el lector, la solución pasa por conseguir el equilibrio y la justa ponderación para cada uno de los cuatro capítulos. En la teoría clásica se les conoce como dilemas de Garret. La mejor manera de resolverlos suele ser que el consejo de administración los asuma, los plantee abiertamente y decida sobre ellos. En especial en el caso de las empresas familiares, una buena coordinación de estas cuestiones clave siempre les ayudará a obtener una importante ventaja corporativa.

Francisco Hevia es director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación de Calidad Pascual y miembro del Instituto de Consejeros y Administradores.

Fuente: Cinco días

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