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Qué debe saber un directivo para convertirse en consejero

Los consejos de administración de las empresas están en continua transformación. Normas como el Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas, la reforma de la Ley de Sociedades de Capital y de Auditoría y un entorno cambiante al que hay que adaptarse continuamente han propiciado que los consejos avancen hacia una mayor profesionalización, incorporando perfiles cada vez más preparados, con competencias y habilidades específicas para desempeñar su función de forma óptima. Un cometido que, además, se vuelve cada día más complejo y difícil de gestionar.

Por eso, al natural relevo que se produce con el paso del tiempo en el seno de estas organizaciones le acompaña, con cada vez más fuerza, una mayor exigencia hacia los candidatos que quieren ocupar los sillones vacantes. Son necesarios consejeros preparados y cualificados, que sepan liderar la transformación de los máximos órganos de gobierno de las empresas.

Con este cometido surgió el pasado año la Escuela de Consejeros, una iniciativa impulsada por la Asociación Española de Directivos (AED) y KPMG, con el apoyo académico de la escuela de negocios IESE. El proyecto, que este próximo miércoles empieza su segunda andadura, “tiene como objetivo impulsar la excelencia de los futuros consejeros, fomentando mejores prácticas de gobierno corporativo y la profesionalización de los consejos”, explica el director general de la AED, Xavier Gangonells. ¿Cómo debe ser el máximo órgano de gobierno de una organización?, ¿qué debe saber y aportar hoy un consejero?

“Partimos de la base de que el consejo es el elemento clave para impulsar y gestionar la estrategia, la ejecución, la gestión de riesgos y el control interno de una compañía”, explica Francisco Martín, socio de KPMG, uno de los impulsores de la escuela. Por eso, son necesarios perfiles capaces de reunir todas estas cualidades. Y estos brillan por su ausencia. Así, dejando de lado ciertas excepciones, “los altos ejecutivos del país son los que cuentan con la experiencia, habilidades, conocimientos y competencias más idóneas para desempeñar con éxito las funciones requeridas”, prosigue Xavier Gangonells. Son, a fin y al cabo, los candidatos mejor preparados para poder dar el salto.

Sin embargo, pese a que los altos directivos sean los perfiles que más se acercan a las exigencias de los consejos de administración, solo tienen parte del camino andado, ya que “la dinámica de un consejo es distinta a la del resto de la dirección. Hay muchos puntos comunes entre ambos perfiles, pero es muy diferente la situación del que se dedica a ejecutar de aquel que invierte su labor en asesorar”, apunta Gangonells. Por eso, las principales enseñanzas del curso de esta escuela se enmarcan en acercar esta función, desconocida casi por completo, a aquellos que se han dedicado exclusivamente a ejecutar y llevar a la práctica los planes y la estrategia de la firma.

“Les ayudamos a entender cuál es la dinámica de estos órganos de gobierno, profundizamos en lo que se espera de un consejero, en sus obligaciones y en cómo deben ser las relaciones con los accionistas e inversores de la compañía”, señala este directivo. “En definitiva, les ayudamos a cambiar por completo el chip”, resume Martín. Porque, al menos en lo que acontece a las compañías españolas, es complicado que un ejecutivo haya estado implicado en los quehaceres del día a día de un consejo. “En otros países, sobre todo aquellos de cultura anglosajona, los directivos y consejeros están más cerca y tienen mayor relación mutua. Esto aquí es mucho más inusual”, explica.

  • Expectativas

Por eso, la transición inherente de un ejecutivo español no es la de formar parte de un consejo de manera natural. “Puede ser un objetivo aspiracional, pero es cierto que no es el paso habitual siguiente”, recuerda Martín, quien añade cómo, en muchos de los casos, a veces los propios ejecutivos que se convierten en alumnos del curso tienen que aprender a frenarse: “Si no, por sus impulsos y dinámicas, acabarían desarrollando las actividades del propio consejero delegado”, reconoce. “Es a lo que están acostumbrados”.

Es lógico suponer, por lo tanto, que los conocimientos y la práctica de un directivo, sin restar valor a su utilidad en el futuro, no son suficientes para que el profesional dé el salto definitivo a estos órganos de gobierno. “Los consejeros tienen que ser personas con visión analítica y estratégica, gente que sepa hacer preguntas y plantear problemas, además de tener bien interiorizados los objetivos de la organización, tanto aquellos relativos al ámbito económico como aquellos relacionados con la mejora social”, afirma Martín. Estas son, a priori, las asignaturas pendientes de los ejecutivos con aspiraciones a ascender, más acostumbrados a llevar esto a la práctica. Y, al mismo tiempo, son las enseñanzas que intentan instruirse en el curso.

“Aquí puedes aprender cuáles son los elementos básicos que hay que tener en esta posición”, explica Marieta del Rivero, consejera en Ericcson y alumna del citado curso en el anterior ejercicio. “Para eso, ayuda mucho escuchar y debatir con personas que desde su experiencia comparten casos y experiencias reales”, añade Del Rivero, que hace mención especial al nivel de los ponentes y de los preparadores: “Son de los mejores perfiles que hay ahora en España, que combinan la parte teórica con casos prácticos sobre temas relevantes, desde la auditoría a la gestión de riesgos, pasando por otros como la asesoría legal”. Al final, resume, el oyente sale con una mochila repleta de conocimientos.

Este es, al fin y al cabo, el objetivo de quienes diseñaron la escuela: “Es un curso teórico y muy práctico, que se apoya en los perfiles que mejor pueden hacer un repaso de todo lo que se está moviendo hoy en los consejos españoles”, subraya Gangonells. De esta forma, a lo largo de seis jornadas, con tres semanas de espacio entre cada una de ellas, se tocan todos estos temas y retos. “Con este margen de tiempo, los participantes tienen capacidad de asimilar lo que han visto y escuchado y preparar la siguiente clase. Además, como suelen ser perfiles con unas agendas muy apretadas, nos aseguramos de esta forma de que nadie falte”, recalca. Todo lo aprehendido, más tarde se pone en práctica, dependiendo del sector y de la empresa concreta. “Podemos hacer el símil con el MBA. Tocamos lo principal para luego aplicarlo a cada caso”, sintetiza.



Fuente: Cinco días

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